Empresas rurais familiares: conflitos e soluções

O que é mais difícil: administrar uma empresa rural com êxito ou manter a harmonia em uma família? Difícil saber. Mas há algo ainda mais complicado: irmãos administrando uma empresa familiar. São sentimentos e discórdias misturados com balancetes e negociações. É pouco provável que dessa relação não surjam embates, pois envolve áreas problemáticas. De um lado, há uma relação com a carga emocional de uma vida inteira; do outro, uma rotina pautada pela razão, por números e resultados.

O primeiro aspecto a se levar em conta é que, de uma forma ou de outra, contratempos surgirão. O âmbito empresarial no agronegócio é muito dinâmico. Há muito em jogo: relação com clientes, atendimento de demandas, controle de produção, logística, gestão de pessoas e, principalmente, dinheiro. Com tantas responsabilidades, é natural que sócios (e mesmo demais funcionários) se confrontem. Contudo, nesse ambiente impera um respeito mútuo ao qual nos submetemos em nome da boa convivência.

Agora, imaginemos as tensões profissionais no meio familiar, em umaatmosfera em que aquele respeito orientado pelas regras do mercado dá lugar à informalidade de quem se conhece desde pequeno. Pois os irmãos-sócios estão justamente nesse contexto, permeado de conflitos racionais, naturais (em função das atribuições empresariais), com o agravante de elementos emocionais. Em primeiro lugar, é fundamental ter clareza sobre a origem dessa sociedade. São sócios porque têm afinidades ou por uma questão sucessória? No primeiro caso, temos uma escolha; no segundo, uma contingência. E é aí que pode estar a origem de seus problemas.

Os objetivos dos sócios devem ser compartilhados em uma empresa normal, quanto mais em uma familiar. Por isso, o primeiro passo para a resolução de divergências nessa espécie de negócio é definir uma visão comum sobre o tipo de empreendimento, a forma de gestão e os objetivos gerais. Com isso, os demais inconvenientes são minimizados. Mas se a sociedade foi estabelecida somente em função de sucessão, com incompatibilidade entre as partes, algumas ações acabam tornando-se absolutamente indispensáveis.

Na segunda geração de direção familiar, o aspecto emocional costuma prevalecer sobre o jurídico, diferente do que ocorre na terceira geração. Dessa forma, irmãos são mais irmãos que sócios – e primos são mais sócios que primos. Portanto, é indispensável que as ferramentas de governança corporativa sejam estabelecidas levando-se em consideração as particularidades dessa associação. É preciso estabelecer claramente as funções e responsabilidades de cada um. Esse expediente leva à resolução de uma questão central: quem exerce a liderança do negócio e de que forma o faz.

Com isso esclarecido, pode-se partir à profissionalização da administração dos negócios no campo, no sentido de orientar as análises e decisões à objetividade, minimizando os impulsos. Assim, com regras claras, respeito ao organograma e comunicação franca mas respeitosa, caminha-se rumo ao controle emocional e à evolução racional.

Cilotér Borges Iribarrem
Consultor em Governança e Sucessão Familiar em Empresas Rurais
E-mail: ciloter@safrasecifras.com.br